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施工现场标准化管理办法-生产管理

time:2020-08-21 14:36:31分类:[公司要闻]

3.1  施工准备与开复工管理

3.1.1  总承包工程

3.1.1.1  施工准备阶段,各单位组织并完成对项目经理部的各项交底工作,项目经理部根据建设单位移交的施工场地及图纸情况,组织现场施工准备工作。

3.1.1.2  在工程正式开工前,项目经理部需办理或取得以下手续:

1)施工许可证

2)施工安全监督备案登记

3)工程质量监督手续

4)项目负责人质量终身责任书承诺书

5)通过强审的施工图纸

6)临建规划许可证

7)渣土消纳证

8)建筑垃圾消纳证

9)食品卫生许可证(食堂)

3.1.1.3  开工、停工、复工管理

当工程取得施工许可证或因赶工需要经相关方确认已基本具备开工条件时,项目部上报《开工报告》 (生产附录3-1),由各单位生产部门组织会签后上报公司施工管理部。

开工报告经批准后上报监理,项目取得监理下发的开工令后正式开工并报各单位备案。

停工:接到监理单位停工令或根据公司指示需要停工时,项目经理部向各单位生产部门提交《停工报告》(生产附录3-2),由生产部门牵头相关部门对报告反映情况进行核验,经各单位主管生产经理批准后,工程暂停施工,上报公司施工管理部门备案。项目经理做好现场封闭、安保、盘点等工作,并与监理、建设单位办理停工手续。

工程复工前,由项目经理部向各单位生产部门提交《复工报告》(生产附录3-3),由各单位生产部门牵头相关部门对施工现场进行复工验收,满足复工要求后,由项目经理部向建设单位、监理单位申请复工,并报公司施工管理部门备案。

3.1.1.4  临建管理

项目经理部原则上在建设单位提供水通、路通、电通、场地平整(三通一平)的条件下开始临建建设工作,规划施工平面图。

项目经理部严格遵守《公司视觉形象识别规定》标准,依据按照《项目策划书》内容,编制临建、临水、临电施工方案,内部评审后报各单位审核,报公司相关部门审批。

临建使用结束时,由项目经理部报各单位物资管理部门进行统一处置。

工程签订合同后,项目部生产计划员要对合同中(协议)重要条款做摘录,填写《工程合同(协议)重要条款摘录》(生产附录3-4),掌握工程总体情况。

3.1.2  专业承包工程

3.1.2.1  在施工准备阶段,各单位组织并完成对项目经理部的各项交底工作,项目经理部根据总包提供的施工场地及图纸情况,组织现场施工准备工作。

3.1.2.2  开工、停工、复工管理

当工程具备开工条件经总包同意进场施工时,执行3.1.1.3条款,项目经理部上报《开工报告》(生产附录3-1)。

接到总包单位停工令或根据公司指示需要停工时,执行3.1.1.3条款,项目经理部上报《停工报告》(生产附录3-2)。

工程复工执行3.1.1.3条款,项目经理部上报《复工报告》(生产附录3-3)

3.1.2.3  工程签订合同后,项目经理部生产计划员要对合同(协议)重要条款做摘录,填写《工程合同(协议)中重要条款摘录》(生产附录3-4),掌握工程总体情况。

3.2  进度管理

3.2.1  总包工程进度计划

项目经理部生产经理根据合同工期目标及里程碑目标,分解各专业分项工程进度目标,编制总进度计划,经项目经理审核后,报各单位审批。

项目生产经理根据总进度计划,编制施工进度计划生产附录3-5包括基础 、结构、机电、装修计划、节点计划及年、季、月、周进度计划,经项目经理确认后,报项目监理、建设单位批准,并按CI要求现场办公室上墙;要始终保持进度计划对施工生产具有实际指导意义。

3.2.2  专业工程进度计划

项目经理部生产经理按合同工期要求,参照总包进度计划,编制本工程施工进度计划,经项目经理审核后,提交总包、监理及相关方审批后,并按CI要求现场办公室上墙;要始终保持进度计划对施工生产具有实际指导意义。

3.2.3  资源供应计划

项目经理部各业务人员根据总进度计划要求,依据施工进度计划,分别制定劳务、设备、物资、资金使用、施工机械设备需求计划等资源供应计划,并按照相关管理规定,按计划组织资源供应。

3.2.4  计划调整

当总进度计划关键线路出现严重偏差,造成重大节点及里程碑目标不能实现时,项目经理应采取积极有效补救措施、调整生产进度,保证工期履约,若无法按时履约,书面说明原因,并及时收集责任方证据以备追索。上报各单位生产部门审核后,报请各单位主管领导批准。

3.2.5  阶段、节点进度计划的落实。

项目经理部生产计划员按甲方、总包、监理要求编制周、月、年、节点施工进度计划及季节性施工计划,并落实完成情况;出现未按计划完成情况时,必须查找原因,采取有效补救措施、调整进度,保证履约。

3.3  现场管理

3.3.1  生产计划管控

3.3.1.1  总包工程项目生产经理对专业分包单位进行进度交底,按专业工程进度计划部署施工生产,完成目标任务。

3.3.1.2  专业分包工程,项目生产经理对劳务人员进行进度交底,按总进度计划和细化进度计划部署施工作业,完成目标任务。

3.3.1.3  项目生产经理协调各业务管理人员,组织生产、安全、物资、劳务等资源配置,保障施工生产顺利进行。

3.3.1.4  当工程合同工期发生延误时,项目经理要及时办理延期手续证明,上报各单位生产部门备案。

3.3.1.5  在进度控制中,不是自有原因造成工期延误,项目经理及时做好书面记录,注意收集相关方证据,为结算及索赔提供依据。

3.3.2  综合协调

3.3.2.1  总承包过程管理

项目生产经理负责协调各分包单位垂直和水平运输、作业场所、材料堆放、临水临电供应等各方面的需求,满足施工要求;负责协调各分包工程交叉作业、工作面移交、系统对接、合拢收尾工作

项目生产部门对各分部分项工程进行检查日、周、月计划完成情况,分析偏差,制定控制措施。

项目经理部建立生产例会制度,向项目相关部门、各专业分包单位通报工程进展情况,安排工作计划,协调各方工作,并督促问题整改保留有效记录。(生产例会可分为日例会、周例会、月例会)

3.3.2.2  分包方进退场管理

分包方进场施工前:需提交分包商营业执照、资质、安全生产许可证、主要管理人员名单及资格证书、三类人员安全生产考核合格证、特种作业人员操作证等证明资料,项目经理部相关部门进行查验。项目经理部需与分包方签订施工现场安全生产管理、临时用电安全管理、消防安全管理、职业病防治安全管理、施工机械设备安全管理协议。

分包方进场后:项目经理部负责与分包方对接,进行现场管理制度交底及入场教育。

分包工程完工验收后:项目经理部与分包方办理退场手续,包括资料移交、生产生活设施的清算、剩余物资清理等,并启动结算程序。

3.3.2.3  专业分包过程管理

项目经理部生产经理依据专业工程的进度计划,对施工生产进行管控。

项目经理部生产经理负责承揽专业的垂直和水平运输、作业场所、材料堆放、临水临电供应等各方面的需求,满足施工要求;负责协调各工程交叉作业、工作面移交、系统对接、收尾工作。

项目经理按时参加监理会,设专人负责会议纪要的建立目录,收集和保存,针对会议提出有关问题及时沟通、解决和回复,要有落实整改记录,避免问题反复提出不改进。

3.3.2.4  相关方文件往来

专业分包对甲方、监理、总包及相关方的报告、工作联系单、往来文件及工期延误延期证明资料等要建档建目录,并妥善保管。

3.3.3  检查记录

项目经理每月在现场带班工作不少于工作日的80%,并做好带班检查记录,(详见安全附录2-14(AQ-C1-26))。

施工员做好施工日志(生产附录3-6),记录每个施工过程的开始及完成日期,对每日完成工作量、施工现场生产情况、制约因素等情况作出详尽记录。

3.3.4  关键(特殊)过程控制

1)关键(特殊)过程识别:根据项目施工组织设计及项目策划中识别的关键(特殊)过程做好监控准备。

2)关键(特殊)过程监控:进行关键(特殊)作业时,项目部施工员按月填写《关键(特殊)监控记录表》(生产附录3-9),并建立《关键(特殊)过程监控记录台账》(生产附录3-10)

3.3.5  现场成品保护

总包工程:总包单位与各分包单位签订施工现场成品保护协议书。

工程整体成品保护措施:项目部根据施工组织设计及施工方案中的要求,由项目生产经理对各专业成品保护措施进行交底,并组织实施和检查。

专业分包工程成品保护措施:项目经理部各专业施工员依据项目施工组织设计、施工方案中工程整体成品保护措施的交底,编制本工程各专业成品保护措施,并对施工队人员交底。

成品保护检查记录:项目经理部各专业施工员按编制的成品保护措施每月进行现场实物检查,并填写《成品保护检查记录》(生产附录3-11)。

3.3.6  噪声控制

施工噪声监测和测量:施工现场技术人员按环境管理方案要求进行噪声测量,特别要关注距医院、居民区、学校较近的施工现场和高考期间施工噪声测量,填写《噪声监测和测量记录》(生产附录3-12)。项目经理部生产经理根据测量结果,当施工噪声不达标时,要及时采取降噪声措施,或调整施工部位, 保证施工噪声达标

3.3.7  施工阶段顾客满意度调查

施工过程中项目经理应组织对与甲方、监理、总包进行顾客满意度调查,并填写《在施工程顾客满意度调查表》(生产附录3-13)。

3.4  计划统计管理

3.4.1  生产统计报量

本期生产统计报量:期末项目经理部各专业施工员核实本月完成工作量报生产计划统计人员汇总(总包工程由分包单位上报)填写《生产统计报表》,上报分公司并及时登记统计台帐(参照计划统计业务标准执行)。生产计划统计人员保留统计原始记录,对统计资料的真实性、准确性、完整性和及时性负责。

3.4.2  生产计划报量

下期生产计划报量:各期末项目经理部各专业施工员预计下月完成工作量报项目经理部生产计划统计人员汇总(总包工程由分包单位上报),填写《生产计划报表》,上报分公司(参照计划统计业务标准执行)。

3.4.3  各单位生产部门对项目经理部计划统计数据进行审核,发现问题反馈意见,分析项目生产计划完成情况,汇总生产统计报表,按照程序逐级上报。

3.4.4  施工前项目经理部生产计划员根据施工图预算,建立健全本工程统计《预算整理台账》(生产附录3-7),并按时登账

3.4.5  监理报量

3.4.5.1  总包工程

期末项目经理部生产计划统计人员汇总各分包本期完成工作量报监理审核,将审批结果,建立并按时登记《监理报量、批量、收款台帐》(生产附录3-8),记录清晰准确,及时掌握监理未批原因和未批工程量,并将审批结果反馈各分包单位。

3.4.5.2  专业分包工程

期末项目经理部生产计划统计人员按监理要求把本期完成工作量上报总包单位汇总,收到总包传递监理审批结果,建立并按时登记《监理报量、批量、收款台帐》(生产附录3-8),记录清晰准确,及时掌握监理未批原因和未批工程量。

3.4.6  施工员办理(并保存)所有洽商手续,生产计划统计人员应及时整理洽商完成量向监理报量。

3.5  验收与竣后服务

3.5.1  工程竣工后,项目经理要及时办理验收手续,并做好工程总结。项目经理部生产计划员要及时把工程竣工验收单(四方验收单)传递各单位生产部门(留存原件),生产部门将复制件传递各单位相关部门及集团施工管理部。

3.5.2  项目经理部收到验收单后,项目部应主动为用户提供服务,达到“一递交”、“一回访”、“四巡检”、“一评价”的“一一四一”竣后服务标准,使工程竣后服务实现标准化,规范化。竣后服务的顾客满意程度信息应从工程回访记录、保修期满顾客评价表获取。

3.5.3  工程竣工验收后一个月内,施工单位要完成竣后服务的递交工作,向用户递交《设备安全运行服务指南》文件资料一套。项目经理部负责填写《文件资料递交登记表》(生产附录3-14)请用户有关负责人签署意见。

3.5.4  工程竣工验收后的第一年由各单位生产部门负责制定年度回访计划,由项目经理带队,组织有关人员对工程进行回访。听取用户对设备运行功能、安装质量、服务质量的意见和要求,并填写《工程回访信息单》(生产附录3-15),并传递给生产部门,作为顾客满意度输入信息之一。

3.5.5  工程竣工验收后,在保修期内,项目经理部工程技术人员每半年对设备的运行情况进行巡检,两年内不得少于4次,巡检工作可以与其他活动同时进行。巡检后,应按照不同专业认真填写《工程回访巡检记录表》。详见《外部沟通与服务》程序文件

3.5.6  在工程保修期满前, 生产部门组织项目经理等有关人员,主动听取用户有关领导的意见和评价,填写《工程竣后服务设备运行情况评价表》(生产附录3-16),生产部门作为顾客满意度输入信息之一,并根据用户的评价,不断改进工程质量和服务质量。

3.5.7  项目经理部在工程回访巡检过程中,发现故障应及时排除。一时难以排除的,应组织有关人员进行分析评审,确定故障原因后,再进行处理。故障处理完毕后应由检修责任人填写《工程检修报告书》(生产附录3-17)。

3.5.8  故障处理:工程在保修期内,项目经理部应认真履行保修责任。当接到顾客的故障信息,本市工程应在24小时内赶到故障现场处理;电梯故障随叫随到。保修责任人到现场处理故障时,应视故障严重程度,及时与有关部门沟通。生产、技术、质量、物资等部门要全力配合,以确保故障尽快得到处理。故障处理完毕,检修负责人应填写《工程检修报告书》。

3.5.9  项目经理部留守小组原则上在撤销后6个月内解散,将项目经理工程总结、回访保修管理台帐、维修记录及相关签证手续、结算资料等移交公司相关部门,后续工作由各单位负责办理,见留守小组资料移交内容(生产附录3-18)。